【游戏产业】史玉柱称巨人进入国内上市流程 花三个月时间严打拍马屁52pk新闻

8月18日，史玉柱作为巨人网络的董事长，昨天出现在公司2015年员工大会上，谈及公司的聚焦和再聚焦战略。据与会者介绍，史玉柱站着讲了100分钟，没有中断。

史玉柱在会上表示，巨人网络去年完成从美国退市，今年正式进入在华上市进程，意味着巨人要做好面对全国各地投资者考验的准备。对于这个时候的巨人来说，必须关上门，仔细检查自己的身体是否有问题。

在公司结构方面，史玉柱也谈到了他和马云分享的研究成果。他们发现，工业革命极大地发展了公司结构，互联网时代必然会引起公司结构的深刻变革，但新的公司结构还不多。在我看来，公司未来是一个平台。公司会形成一个大平台，然后很多小团队会在上面跑。史玉柱说，谁赢谁就成功。

此外，史玉柱还指出，巨人将大胆使用年轻人来保持公司更强的生命力。如果一个人超过30岁，他就不能创新，包括我自己。但是为什么还能保持这个位置，没有被淘汰？他解释说，虽然我们没有创新的能力，但我们仍然有能力识别年轻人的创新想法，并组织资源来实施它们。

以下是史玉柱现场演讲的要点:

重点一:巨头进入国内上市的过程

巨人网络去年完成美国退市，今年正式进入中国上市流程。在如今的巨网里，在国内企业中，我们绝对是最好的5%，但如果在国内上市，我们会做得更好。和在美国上市不一样，因为外国人看不懂中国，其实你脸上看不出一点雀斑，但是我们中国投资人很挑剔，有很强的查询信息能力。在中国上市意味着我们已经准备好面对全国各地投资者的考验。这时候我们需要回头看看，关上门，仔细看看，看看自己是不是有问题，给自己做个全面的体检。如果发现不对劲，我们会治好它，改变它，让我们以最好的形象，更健康的身体，接受未来挑剔的中国投资者的考验。

第二点:用马的研究成果，让一个班拥有一支军队的战斗力

这几个月我和马云独处的时间比较多，一起讨论公司架构。我们有一个一致的观点:工业革命极大地发展了公司结构，互联网时代必将带来公司结构的深刻变革，但新的公司结构还不多。信息时代的公司结构应该是怎样的结构？我举个例子:第二次世界大战期间，美军用一个师或者一支军队，数万人作为作战单位作战；到越战的时候，美军的作战单位已经变成了几百人的一个营，总参谋部直接下命令给一个营去完成；到伊拉克战争的时候，美军作战部队已经成了一个班，一个班真正的战士不到一半，剩下的都是带着对讲机和笔记本电脑来完成指令。战斗组织的演变趋势就是这样一个过程，我觉得公司组织的未来也是如此。

在我看来，公司未来是一个平台。公司会形成一个大平台，然后很多小团队会在上面跑。谁赢谁就成功。他们是什么关系？改革开放30年中国之所以发展，就是要有大的变化。除了大型国企，政府不再照顾具体的经济组织，只是搭建一个平台，由工商局、税务局、科委等搭建。这些平台建立起来之后，社会上的这些人就会组建自己的公司，做自己想做的事情。未来的公司架构很可能是这样一个强大自由的平台，看你赚多少钱，这个团队人越少越好。

第三点:提高机组运行效率

去芬兰参观了世界上发展最快的手机游戏公司supercell，和他们的团队聊了五个多小时，深深的触动了我。Supercell每年的税前利润为15亿美元。这么大的公司有几个人？截至我们访问的当天，共有169人，包括R&D的一半人员，包括三藩市的R&D团队，也是一家在中国设有分公司的跨国公司，有两个人。五个人可以组成一个项目组，单位作战效率惊人。我们中国传统企业在人员配备上存在误区。比如我们计算这个部门的工作量，首先要画一个大圈。大家都是小圈子。我想找很多小圈子，把这个大圈子盖住。这是我们的传统思维。但是因为大部分工作都是冲动的，所以每次都不需要那么多人，所以这种思维存在严重的问题。

应该怎么搭配？我觉得只分配最重要的部分。如果需要十五个人，最多七个人就够了，甚至更少。但要求每个人都很有能力，个人素质和个人素质都能胜任。所以在选择这样的人的时候，给他两倍的工资，让他做三个人的工作。其实大家都开心。对公司好，人少，战斗效率更高，对公司成就更大。对于个人来说，收入也高，多一点，因为身边人少了，大家的人际关系就变得简单了。因为人一旦闲了，就会惹事生非，有破坏性，抵消别人的贡献。

第四点:资源应该向研发倾斜

我们是一家研发公司，我们公司的所有资源都要向研发倾斜，包括人力、财力、各种资源。除了R&D的员工，公司的其他部门都为R&D服务..我们公司谁的职位最高？谁是最可爱的人？就是研发人员。由于我们公司的成败，我们未来的估值取决于我们R&D的员工。我们公司的最高职位应该是每个项目的制作人。

巨人网络的策略就是两个字，精品。我开玩笑说，我们R&D的员工在公司里走路时可以抬头挺胸。为什么？因为你是公司的核心人物，真正在部队打仗的人地位最高，在前线开枪拿子弹的人地位最高。而权力、责任、利益是相匹配的。制作人是一个项目成败的关键，所以我们要在项目中给制作人最大的权力，让他充分发挥。如果制作方成功制作出高质量的产品，公司会抬着轿子带你上街，给你带来你想象不到的好处，让你名利双收。权力越大，责任越大，利益越大，责任越大。如果项目失败，制作方负责，我们将严肃追究责任。

第五点:公司能谈战略的只有三个人，其他人做好执行

马云内部有一句话:任何跟我谈战略的员工，我都会开除。因为整天想策略，讨论策略是最费时间的，团队也很容易优于别人。制定好策略，去那里。只要战略的执行力足够强，团队就能克服任何偏差。由于我们的战略已经确定，在没有发现明显偏差的情况下，我们不会讨论未来的战略问题。我们公司能谈战略的只有三个人:我，刘伟，季雪峰，其他人不谈战略。

在组织结构上，第一步是扁平化。过去有六层，典型的是臃肿的管理结构。扁平化就是搭建一个强大的平台，创造更多的新项目，然后在平台上发展。平台上的一切都是共享的。只要在这个平台上，所有人做的事情都可以扔在平台上，别人也可以学习享受。每个人都会有交叉效应。让每个R&D员工在更短的时间内更高效地做R&D。我们精简了R&D各种项目的人员，以便建立一个更强大的平台，让更多优秀的项目脱颖而出。

第六点:30岁以上的人不具备创新能力和大胆启用年轻人的能力

一般来说，一个人超过30岁，就没有创新能力了，包括我自己。但是为什么还能保持这个位置，没有被淘汰？虽然我们没有创新能力，但我们也有能力识别年轻人的创新想法，并组织资源实施。我一直强调，未来是年轻人的。虽然公司目前正在进行结构调整，但我们不愿意失去任何R&D人才。因为公司只有大胆使用年轻人，才能保持更强的生命力。不要害怕年轻，不要害怕犯错，只有犯错才能成长。

第七点:规划上的不足制约了游戏产业的发展

据说游戏行业不缺人才。为什么我们这个行业如此缺乏优秀的游戏？问题在于短板规划。应用木桶理论，如果一个项目长80厘米用于程序，长60厘米用于艺术，高只有10厘米用于规划，那么木桶只能容纳10厘米深的水。规划水平不足，有行业背景。我们有几百所大学培养节目和美术，但是没有一所培养专业的游戏策划。我们应该想办法提高公司的整体规划水平。我们可以邀请国外专业教授讲课，也可以邀请国内优秀的规划师与我们分享经验。在公司，我也要求各种项目的策划一定要定期沟通，要形成一个体系，力求改善我们策划上的不足。

第八点:工作要善于把握商业生活

企业文化对于公司来说尤为重要，因为它的文化，也因为它的文化，企业才会失败。我观察阿里这么多年，阿里的成功在于他独特的文化。马云关注的是两件事，战略和文化。我觉得企业文化应该是务实的，提倡一种守信用，只认信用，负责任，严于律己，宽以待人的务实的企业文化，希望团队再专注，再专注。作为部门领导，你要把精力集中在你所有工作中最核心、最致命的地方，深入下去，一头扎进去，让所有中国人在这方面都比不上你。你必须这样做，这样你的公司和你的项目才能成功。褪黑素期间，我专注于广告。结果今年没收到礼物，只收到脑白金作为打击；旅途中我专注于客户体验，和玩家一个个聊天吸取教训，优化了旅途的客户体验，提高了留存率。所以对于普通员工来说，无论是行政、财务还是客服，都要把工作重心放在核心上，善于抓住业务的关键。

第九点:打击阿谀奉承需要三个月，违者罚款500元

我讨厌马屁精是因为几点。一个有能力有心理健康的人是不会拍领导马屁的；脑子不好的人，不劳而获，往往喜欢拍马屁。当我的巨楼濒临破产，公司陷入困境时，第一个先离开的人是那些经常拍马屁的人。所以当我东山再起，成为脑白金的时候，公司文化里有一条规定，下属在上级面前说上级好话，当场罚款500。这次我告诉刘伟和冯雪，巨人先实施了三个月，马屁精当场被罚500元。因为奉承惯了领导。

最后再提一点，也是关于企业文化的。待人接物要谦让，谦让是一种美德。谦逊主要指两个方面。一方面是对自己的评价，要客观，稍微压下；另一方面，外界和他人的评价也要稍微提高。俗话说，谦虚使人进步，骄傲使人落后。总之就是严与宽。